Er jeres møder et fælles projekt eller din personlige platform for solistoptræden i lækkert scenelys?
Skrevet af Michael Bo Nielsen, selvstændig ledelsesrådgiver og affiliate og Wenche Strømsnes, Stifter og leder i BetterMeetings
Mødeleder = mødeejer = ikke mit problem.
Sådan ser – lidt forsimplet – den mest udbredte grundantagelse om møder ud. Ikke bare er det den mest udbredte, det er også den mindst produktive, fordi mødeleder sætter sig selv på overarbejde, mens deltagerne kører på frihjul. Resultat: lavt engagement, tidsspild og manglende udnyttelse af de forsamlede ressourcer.
Hvis du vil ændre grundantagelsen og dermed deltagernes engagement i møderne, begynder det med den mentale model, som I lægger ned over jeres møder. Hvordan tænker du dit eget mødelederskab – og dermed deltagernes -følgerskab? Hvordan tænker deltagerne deres eget følgerskab og dit lederskab? Det er disse – ofte ureflekterede og dermed implicitte – forventninger, som normerer jeres samarbejde.
(Artiklen fortsætter under boksen nedenfor)
Denne artikel er en del af serien "Det vigtigste i mødet sker, før det begynder". Her kan du læse specifikke artikler om, hvordan du gennem mødedesign kan imødegå nogle gængse problemstillinger.
Tal om lederskab og følgerskab
Vær eksplicit med dine forventninger: hvad har du brug for som mødeleder for at kunne levere? Og giv deltagerne mulighed for at sige, hvad de har brug for for at være gode følgere. Grundlæggende handler det om at dele ejerskabet. I er en gruppe af den ene grund, at flere tænker bedre end en. Dermed har alle en andel i gruppens succes. Eller sagt på en anden måde: jeres møde er ikke bedre end den mindst engagerede deltager.
Giv deltagerne konkrete opgaver
Hvis du vælger at køre jeres møder som et fælles projekt – og ikke en platform for mødelederens solistoptræden i lækkert scenelys – så begynder det helt konkret i forberedelsen. Design forberedelsesfasen og selv mødet, så deltagerne bliver aktiveret mest muligt. Bed om konkret stillingtagen til specifikke spørgsmål, når du sender dagsorden og bilag ud.
Helt generelt er det fornuftigt at vælge processer, hvor du selv siger mindst muligt – og helst først til sidst. Det handler om at undgår de serielle 1:1-møder i møder med størstedelen af teamet som passive tilskuere.
Vores egen omfattende, med dog uvidenskabelige, opgørelse over ejerskab til de enkelte dagsordenspunkter viser klart, at mødeleder har det med at påtage sig for mange opgaver. Hvis du også har det sådan, burde du begynde at uddelegere enkelpunkter til mødedeltagerne. Der er intet, der motiverer som ansvar og prægemulighed.
En anden effektiv involveringsmetode er at nedsætte arbejdsgrupper, som skal komme med løsninger på konkrete opgaver og fremlægge dem på mødet. Evnen til at lave gode beslutningsoplæg er ikke nødvendigvis gudsgiven. Så træn over tid jeres evne til at lave gode beslutningsoplæg, dvs. oplæg som lægger op til dialog og tryktest af synspunkter. Dvs. oplæg og ikke bare egentlige beslutninger, som folk kun kan ”tage til efterretning”. For færdige oplæg har det med at stivne i deres form, så andre ikke kan påvirke og ændre. Hvis det bliver normen, opgiver folk på forhånd at engagere sig.
(Artiklen fortsætter under billedet)
Brug varierende og involverende processer
Ved valg af proces til det enkelte punkt kan du f.eks. indlægge tænketid, bruge summepauser i mindre grupper eller lave break away grupper. Vælg generelt processer, hvor du selv siger mindst muligt og helst først til sidst. Undgå de serielle 1:1-møder med tilskuere. Tving forskellige perspektiver frem. Overdreven enighed dræber kreativitet, innovativ tænkning og dermed engagement.
Vores erfaring er, at grupper, som formår at bringe flere forskellige metoder og proceselementer i spil, er de mest energifyldte og produktive. Hvis du eller andre i gruppen ikke er processtærke, så inviter en anden fra organisationen ind til at køre processen, når I har særligt vigtige eller komplekse emner på dagsordenen.
Evaluér
Endelig er evaluering af jeres fælles indsats og de individuelle indsatser i møderne et punkt, som du regelmæssigt skal sætte på dagsordenen. Et af målepunkterne skal være ”bidrag til værdiskabelse på møderne”. Erfaringen viser, at de færreste ledergrupper regelmæssigt gennemfører grundig evaluering af deres mødepraksis. Omvendt viser erfaringen også, at gentagne evalueringer hurtigt bidrager til en styrket mødekultur. Evalueringerne og dine observationer i øvrigt kan med fordel kobles til dine regelmæssige 1:1-samtaler med deltagerne. Mødeledelse/-deltagelse er og bliver en forretningskritisk kompetence, som kræver særlig ledelsesmæssig opmærksomhed.
